L'activité n'est pas la valeur

Une journée RH bien remplie ressemble souvent à ceci : des contrats à éditer, des courriers à rédiger, des tableaux à mettre à jour, des urgences à traiter. À la fin, la sensation d'avoir beaucoup fait. Mais avoir beaucoup fait n'est pas la même chose qu'avoir créé de la valeur.

Cette confusion n'est pas une faute. Elle est entretenue par l'organisation elle-même : on mesure l'activité — le nombre de dossiers traités, la rapidité de réponse — bien plus facilement que la valeur — une décision mieux prise, un conflit évité, une équipe qui monte en compétence. Ce qui se compte prend le pas sur ce qui compte.

Le risque, pour les RH, est double. D'abord, s'épuiser à courir derrière des tâches sans fin. Ensuite — et c'est plus grave — disparaître du terrain stratégique, là où se jouent les vraies transformations de l'entreprise. Une fonction RH absorbée par l'exécution n'a plus le temps de penser. Et une fonction qui ne pense plus finit par être perçue comme un centre de coûts, non comme un partenaire.

Sortir de ce piège ne demande pas de travailler plus. Cela demande de distinguer, sans culpabilité, ce qui doit être fait de ce qui mérite vraiment votre attention. Trois questions y aident :

• Cette tâche crée-t-elle de la valeur, ou entretient-elle seulement de l'activité ?
• Peut-elle être simplifiée, déléguée ou automatisée sans rien perdre d'essentiel ?
• Le temps ainsi libéré sera-t-il réinvesti dans quelque chose de stratégique — ou simplement rempli par d'autres tâches ?

La dernière question est la plus importante. Gagner du temps n'a aucun intérêt si ce temps n'est pas réorienté vers l'écoute, l'analyse, la décision. Automatiser pour automatiser ne fait que déplacer l'agitation.

Redonner aux RH leur place, ce n'est pas leur demander d'en faire davantage. C'est les aider à faire moins de ce qui n'a pas de valeur, pour faire plus de ce qui en a. C'est un choix d'organisation autant qu'un choix de posture — et c'est exactement là que commence l'évolution du métier.